۵ سوال برای بررسی قیمت گذاری محصولات هوشمند

مجله کسب و کار هاروارد – 2019
تصور کنید که مدیرعامل یک کمپانی بهداشت دهان هستید و محصولی به نام مسواک قدرتی 2000، یک مسواک الکتریکی خوب را به فروش می‌رسانید. به احتمال زیاد، مدل درآمدی شما متمرکز بر سودآوری از طریق فروش مسواک با قیمت‌گذاری خلاقانه از محصولات جایگزین است. حالا گروه تحقیق و توسعه، محصولی جدید برای عرضه دارد، یک مسواک درخور قرن 21. این مسواک هوشمند، (دارای حسگرهای داخلی و هوش مصنوعی برای شناسایی ذرات بسیار کوچک و پوسیدگی های دندان) و از طریق بلوتوث، به اینترنت متصل است. پس بیایید آن را اتصال هوشمند XL3000 بنامیم. حالا وظیفۀ شما، تعیین قیمت برای اتصال هوشمند XL3000 یا به طور گسترده‌تر، طراحی یک مدل درآمدی است.

مدل درآمدی، یکی از مهم‌ترین عوامل یک استراتژی مستحکم است. این مدل، تعیین کنندۀ روش‌هایی است که یک شرکت توسط ارزش خدمات یا محصولات خود، پاداش دریافت می‌کند. در گذشته، مدل‌های درآمدی، متشکل از انتخاب یک قیمت “مناسب” بودند. دستگاه‌های هوشمند متصل به یکدیگر، در حال تغییر دادن این الگو هستند.

سازمان‌هایی که به دنبال چیزی به نام یک استراتژی پیوسته (برای مثال، آن‌هایی که ارتباط خود با مشتریان را از تعاملات گاه‌به‌گاه، به ارتباطی پایدارتر و بر اساس داده‌ها، منتقل می‌کنند) هستند، گزینه‌های بیشتری را برای انتخاب مدل درآمدی خود دارند. به عبارتی دیگر، حالا قیمت می‌تواند به فاکتورهایی وابسته باشد که قبلا در تصمیم‌گیری، موثر نبودند. به نظر ما برای تفکر سیستماتیک دربارۀ مدل‌های درآمدی و شناسایی فرصت‌های پیشرفت، پرسیدن این سوالات، می‌تواند مفید باشد:

• برای چه چیزی پرداخت می‌کنند؟
• کی پرداخت می‌کنند؟
• چه کسانی پرداخت می‌کنند؟
• چرا پرداخت می‌کنند؟
• با چه واحد پولی پرداخت می‌کنند؟

بیایید به هر یک از این پنج سوال، با جزئیات بیشتر نگاه کنیم.

چیزی که برای آن پرداخت می‌شود را تغییر دهید: پرداخت برای کارکرد

مشتریان به اینکه یک محصول یا خدمات، چقدر خوب است، شک می‌کنند. مشتری ممکن است مایل باشد برای مسواکی که از پوسیدگی دندان جلوگیری می‌کند، 500 دلار پرداخت کند، اما مشتری چطور می‌تواند مطمئن شود که مسواک واقعا این کار را می‌کند؟ پرداخت برای کارکرد، این مشکل را حل می‌کند.  مشتریان محصول یا خدمات را فقط بر اساس ارزش ساخته شده خواهند خرید.

در رابطه با اتصال هوشمند XL3000، ممکن است تا زمانی که دندان‌های مشتری سالم است، ماهانه 10 دلار دریافت کنیم. این مدل درآمدی، در حال حاضر امکان پذیر است، از آنجایی که دستگاه (به تلفن همراه) متصل است، می‌توان استفادۀ (صحیح) آن، را کنترل کرد.

وقت پرداخت را تغییر دهید: در حین کار پرداخت کنید

سود‌ دهی مشتریان معمولا در طول زمان اتفاق می‌افتد. شما کفش دو می‌خرید و 500 مایل با آن می‌دوید. هر روز از مسواک خود استفاده می‌کنید. به طور سنتی، در روابط گاه به گاه، پرداخت پیشاپیش انجام می‌شود. البته، مشتری شما می‌تواند هر بار پس از استفاده از مسواکش، برای شما 50 سنت ارسال کند، اما این‌کار عملی نیست و احتمالا شما به مشتری خود در انجام مداوم این‌کار، اعتماد نمی‌کنید.

در رابطه‌ای پیوسته، این مشکلات ناپدید می‌شوند. مسواک شما که به تلفن همراه مشتری متصل است، می‌تواند برای هر دقیقه استفاده، 10 سنت هزینه داشته باشد. این یک مدل پرداخت در حین کار است. ما فروش این مدل درآمدی را در بسیاری از روابط B2B، آغاز می‌کنیم. برای مثال، رولز رویس دیگر موتور نمی‌فروشد، به جای آن، از خطوط هوایی، برای هر ساعت که موتورهای جت شرکت در استفاده باشند، پول دریافت می‌کند.

یک مدل مرتبط دیگر، “فریمیوم” است، که شرکت‌هایی مانند دراپ‌باکس، لینکدین، و بسیاری از توسعه دهندگان بازی‌های کامپیوتری، یک نسخۀ رایگان ارائه کرده و برای دسترسی به قابلیت‌های ویژه، پول دریافت می‌کنند.

چیزی که بسیاری از مدل‌های فریمیوم را عملی می‌کند، قابلیت مدیریت پرداخت ماکرو است. تعداد کمی از مشتریان مایل به پرداخت 300 دلار در ابتدای شروع یک بازی در تلفن‌ همراه خود هستند. اما، بسیاری از آن‌ها، هر روز برای ارتقاء شخصیت خود، خرید تسلیحات ویژه، دسترسی به مراحل مخفی و افزایش سرعت پیشرفت بازی، 99 سنت پرداخت می‌کنند. پس از یک سال، به سادگی 300 دلار را پرداخت کرده‌اند. اما از آن‌جایی که پرداخت‌ها کوچک هستند و ارزش آن‌ها در بازی، فورا قابل استفاده است (“وای، من در این نبرد موفق شدم و به سطح بالاتر رفتم!”)، مشتریان از خرید خود راضی هستند. این مبالغ کوچک می‌توانند انباشته شوند. تخمین زده شده که بازی موبایلی رایگان کلش آف کلنز، از طریق پرداخت‌های درون برنامه‌ای، بیش از 3.5 میلیارد دلار فروش داشته است (از کالاهایی که هزینۀ تولید آن‌ها عملا صفر است).

کسی که پرداخت می‌کند را عوض کنید: به جای زنجیرۀ تأمین، به اکوسیستم فکر کنید

تمرکز تحقیقات در رابطه با مدیریت استراتژیک، از زنجیرۀ تأمین به اکوسیستم تغییر کرده است. اکوسیستم بسیار گسترده و شامل تمامی شرکت‌های مرتبط با محصول است. برای شناسایی اعضای اکوسیستم، از خود بپرسید، “محصول ما برای چه کسانی ارزشمند است؟” اگر شما در حال فروش یک مسواک متصل هستید که از پوسیدگی دندان جلوگیری کرده و به صورت خودکار، وقت چک آپ دندانِ شش ماهه، تنظیم می‌کند، شاید دندان‌پزشکان و بیمه‌گران دندان، تمایل به پرداخت پول داشته باشند.

دلیل مشتری برای پرداخت را تغییر دهید: به نیازهای اساسی‌تر اشاره کنید

هرچقدر نیاز حقیقی مشتری خود را بهتر بشناسید، مجموعه خدماتی که مشتری شما با رضایت برای آن‌ها پول می‌دهد، افزایش خواهد یافت. برای مثال، شاید یکی از مشتریان نایک، فقط به دویدن تمایل نداشته، بلکه بخواهد اولین ماراتن خود را تکمیل کند. اگر نایک بتواند به او در رسیدن به این هدف، با ایجاد قابلیت کنترل عملکرد و اتصال او به یک باشگاه دوندگی مجازی کمک کند، تمایل مشتری برای پرداخت نسبت به یک کفش معمولی، ممکن است بسیار بیشتر باشد. مشتریان مسواک را به دلیل علاقه به مسواک زدن خریداری نمی‌کنند – دندان سالم یا لبخند بی‌نظیر چیزی است که به دنبال آن هستند.

واحد پولی مورداستفادۀ مشتری را تغییر دهید: پرداخت با داده

یک مدل درآمدی دیگر، می‌تواند پخش رایگان (یا فروش زیر قیمت) و کسب درآمد بر اساس اطلاعات بهداشت دهانی دریافتی باشد. در واقع، تعدادی از کمپانی‌های که استراتژی متصل موفقی دارند، محصول خود را به صورت رایگان پخش می‌کنند. گوگل، فیسبوک و لینکدین، خدماتی را به صورت رایگان ارائه می‌دهند. اما هیچ چیز رایگان نیست. کاربران با استفاده از داده پرداخت می‌کنند.

خدمات “رایگان”، باعث شده که شرکت‌ها گروهی از جویندگان طلا را تشکیل داده و با هر روش ممکن، داده جمع آوری می‌کنند. ما در مورد این داده‌ها که بارها و بارها فروخته می‌شوند، احتیاط می‌کنیم. یک مدل درآمدی کاملا پایدار، نیازمند این است که شرکت‌ها، دقیقا مشخص کنند که داده‌های جمع آوری شده، چه مزایایی را برای مشتری ایجاد می‌کنند. در صورتی که بده و بستانی در کار نباشد، مشتریان در نهایت ناامید و ارتباط آن‌ها با شما، قطع می‌شود.

یک مدل درآمدی استراتژی متصل، بازیکنان اکوسیستم را شناسایی کرده، اهداف متناقض آن‌ها را فهمیده و برای حداکثر شدن ارزش، از تکنولوژی بهره می‌گیرد. وقتی بر نیروهای فرسایشی اطلاعات محدود، اعتماد محدود، و اصطکاک تراکنشی غلبه شود، با ایجاد یک رابطۀ پیوسته، ارزش به حداکثر می‌رسد. در این جهان پر از ملاحظات، کسانی که بر قیمت تمرکز دارند، مزیت رقابتی که یک رابطه مداوم با مشتری می‌تواند داشته باشد، از دست می‌دهند.