چگونه در شرایط پرفشار، خونسردی خود را حفظ کنیم؟

ترجمه شده از مجله کسب و کار هاروارد

مدیرعامل، رابرت را برای کمک فراخواند. شرکتی که وی هدایت آن را برعهده داشت در شرف وقوع فرصتی بزرگ مرتبط با یک تکنولوژی جدید بود. اما چیزی جلوی او را گرفته بود.

یکی از نمایندگان سرمایه‌گذاری در این پروژه، به‏ شدت مدعی و منفعت‌طلب بود. آن‏ها چندین نفر از اعضای قدرتمند هیئت‌مدیره شرکت را که حامی مالی بودند و اکنون از تعهد خود روی برگردانده ‏اند، ترسانده بودند. به این ترتیب کل کسب‌وکار در معرض ریسک بود.

مدت 20 دقیقه طول کشید تا مدیرعامل تمام پیچیدگی‌ها را توصیف کند. هنگام توضیحات مدیرعامل، رابرت احساس ناخوشایندی داشت. مدیرعامل از او انتظار ارزش افزوده داشت در حالیکه او در تلاش برای درک کامل مسئله بود. رابرت نگران بود که نتواند کمکی کند و بخشی از وجودش تمایل داشت از این وضعیت آشفته فاصله بگیرد. اما به‌جای انجام این کار، متوجه شد که اضطراب او نشانه‌ای است تا از سرعت خود بکاهد و به این ترتیب تصمیم گرفت خودش را کنترل کند.

تحقیقات اخیر در حوزه علوم اعصاب، به‌ویژه نظریه پلی واگال (polyvagal)، دیدگاه‌هایی درباره روند خودتنظیمی و این‌که چگونه می‌توانید از وضعیت «جنگ یا گریز» به وضعیت آزادتری بروید که شما را به همکاری، خلاقیت و پیشرفت دعوت می‌کند، ارائه کرده است. مطالعات نشان داده است که تاکتیک‌های خاص که در ادامه بیشتر توضیح خواهیم داد، می‌توانند به ما کمک کنند تا هنگام مواجهه با شرایط دشوار، تمایلات طبیعی خود برای دفاع را هدایت نماییم.

استفن، نظریه پلی واگ را توسعه داد؛ که توضیح می‌دهد چگونه سیستم عصبی ما، رفتار ما را هم به صورت مشارکتی و هم دفاعی، با استفاده از عصب واگوس که اصلی‌ترین پاراسمپاتیک در سیستم عصبی خودکار است، تنظیم می‌کند. این عصب، ارتباطات دوطرفه میان مغز و قلب، روده و دیگر ارگان‌های بدن را فراهم می‌کند و بخشی از یک رشته واکنشی قابل پیش‌بینی است که هنگام تهدید شدن فعال می‌شود. سه سطح از این واکنش وجود دارد.

اولین واکنش، عدم تحرک یا همان چیزی است که ما آن را سطح اول می‌نامیم. در معرض تهدید شدید، یک خزنده، پستاندار یا انسان ممکن است فرو بپاشد و دچار مرگ دروغین شود. این یک واکنش طبیعی و سازگار است. به‌عنوان مثال، هنگامی که یک موش در دام گربه می‌افتد، ممکن است موش به‌طور غریزی بی‌حرکت و مرده به نظر برسد. در نتیجه گربه تمایل خود را به موش از دست می‌دهد و موش فرار می‌کند. در انسان این امر نادر است اما اتفاق می‌افتد.

سطح دوم، تحرک است. هنگام تهدید، قلب سریع‌تر می‌تپد. سیستم عصبی سمپاتیک فعال می‌شود، بدن هورمون کورتیزول و آدرنالین ترشح می‌کند و برای مقابله آماده می‌شود. این یک واکنش جنگ یا گریز است. ما یا مهاجم می‌شویم یا فرار می‌کنیم.

سطح سوم واکنش، تعامل و ارتباط است. هنگامی که دوباره احساس امنیت می‌کنیم، عملکرد متفاوتی آغاز می‌شود. در این سطح است که یک مسیر واگال منحصربه‌فرد پستاندارانه مفید می‌شود و خصایص دفاعی هر دو واکنش جنگ یا گریز را ساکت می‌کند. بدن اکسی توسین آزاد می‌کند. در این حالت، ما نسبت به دیگران گشودگی بیشتری داریم و احساس پیوندی را تجربه می‌کنیم که منجر به همکاری و یادگیری می‌شود.

Theodosius Dobzhansky، زیست‌شناس برجسته تکاملی، سخن معروف چارلز داروین درباره تکامل و «بقای سازگارترین» را این‌گونه تصحیح می‌کند: «سازگارترین ممکن است مهربان‌ترین باشد زیرا بقا، اغلب نیازمند کمک و همکاری متقابل است.» از نظر Dobzhansky، این پیوند و همکاری است که موفقیت تکاملی پستانداران و انسان‌ها را امکان‌پذیر کرده است.

هنگامی که به سطح سه برسیم، بینایی، شنوایی، صدا و ذهن ما هماهنگ با قلب کار می‌کنند. می‎‌توانیم بدن خود را احساس کنیم؛ برخلاف عدم تحرکی که ممکن است در سطح یک یا دو احساس کنیم. کوته‌فکر و باریک‌بین نیستیم و می‌توانیم سیگنال‌های غیرکلامی دیگران را با دقت بیشتری دریافت کنیم. ما تصویر بزرگتری را می‌بینیم و درباره اهداف مشترک با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم. به‌طور خلاصه، ظرفیت رابطه و یادگیری ما افزایش می‌یابد.

به‌عنوان یک رهبر، هرچه خودتنظیمی مؤثرتری داشته باشید، به‌ویژه گذر از سطح دو به سطح سه، می‌توانید دیگران را بهتر هدایت نمایید. بر اساس تجربه اعمال نظریه پلی واگال در موقعیت‌هایی مانند رابرت و مدیرعامل، یک چارچوب پنج مرحله‌ای برای کمک به مردم توسعه داده‌ایم.

قدم اول: درک کردن. اولین قدم، شناخت زیست‌شناسی این واکنش‌ها بوده و این‌که بپذیریم که بودن در سطح یک، دو و سه، نرمال است. دانستن این‌که در چه سلسله‌مراتبی هستید به شما امکان انتخاب و قدرت تغییر جهت را می‌دهد.

قدم دوم: آگاهی. زمانی که با چالش مواجه می‌شوید، به نشانه‌های جسمی و احساسی که نشانگر اضطراب شما است، توجه کنید. آیا احساس سوزش معده دارید؟ آیا قلب شما تند می‌زند؟ این‌ها را به‌عنوان نشانه‌ای از واکنش ببینید مانند سطح دو.

قدم سوم:یادآوری. تجربیات قبلی را به یاد بیاورید، زمانی که در گذشته توانسته‌اید از عدم‌اطمینان گذر کنید. حتی ممکن است برای هدایت شرایط دشوار، آنچه را که انجام داده‌اید، بنویسید و از این موفقیت برای امید دادن به خود استفاده کنید.

قدم چهارم: مقصود. با امیدواری و شفاف‌سازی هدف عالی خود، نیاز به خدمت کردن به نفس خود را کنار بگذارید. تمرکز برروی مقصود، باعث ترشح اکسی توسین شده و به شما کمک می‌کند تا به سطح سه بروید.

قدم پنجم: به روند اعتماد کنید. وقتی در سطح سه هستید، کاوش و توسعه ایده‌ها با شخص دیگر بسیار آسان‌تر است. تعامل یک فرآیند یادگیری نوظهور است؛ چالش برانگیز خواهد بود، اما تا زمانی که ارتباط خود را حفظ کنید و به سطح یک یا دو برنگردید، می‌توانید آن را با هم پشت سر بگذارید. در حقیقت، می‌توانید در ایمن‌سازی دیگران مهارت پیدا کرده و آنها را به مکالمه‌های سودمند دعوت نمایید.

رابرت هنگامی که با مدیرعامل شرکت صحبت می‌کرد، از این چارچوب استفاده کرد و متوجه شد که به سمت جنگ یا گریز می‌رود و تمایل دارد که از مکالمه فرار کند. برای اطمینان از این‌که در وضعیتی است که می‌تواند به روشنی فکر کند، آگاهانه خاطرات خود از چالش‌ها و موفقیت‌های گذشته را به یاد آورد. او به زمان‎‌هایی که احساس عدم اطمینان و آسیب‌پذیری داشت اما توانست به جلو حرکت کند، فکر کرد. این خاطرات اعتمادبه‌نفس وی در توانایی هدایت شرایط را افزایش داد. همچنین به این فکر کرد که در مکالمه با مدیرعامل چه چیزی می‌تواند بگوید و هدف عالی‌تر او که اجازه می‌داد به‌طور آگاهانه، از ترس به امید تغییر جهت بدهد. با گرفتن انرژی از این هدف، به‌جای تلاش برای قطع مکالمه، مدیرعامل را به ادامه گفت‌وگو دعوت کرد. او از سیگنال‌های کلامی برای حمایت از امنیت و اعتماد استفاده کرد. این موارد شامل اظهار آسیب‌پذیری صحیح و استفاده از پرس‌وجوی واقعی بود. برای مثال، وقتی صحبت مدیرعامل به پایان رسید، او گفت: «چالش شما بسیار دشوار است. من به سختی می‌توانم آن را درک کنم. اجازه دهید درک ناقص خود را بیان کنم تا بتوانید آن را تصحیح نمایید.»

این یک اقدام آسیب‌پذیر است که او اعتراف کرد که حرف‌های مدیرعامل را کاملا درک نکرده اما اصیل بودن، نشان‌دهنده اعتماد وی به مدیرعامل بوده و صراحت او به مدیرعامل نشان داد که می‌تواند به او اعتماد کند. مدیرعامل هفت دقیقه دیگر نیز به شفاف‌سازی پرداخت و همان‌طور که پیش می‌رفت، او و رابرت وارد شرایطی شدند که در آن ایده‌ها، احساسات و امکانات می‌توانند بدون تردید، خجالت و ترس تغییر کنند.

هنگامی که رابرت احساس امنیت کرد، عمیقاً به توضیحات وی گوش فرا داد و اکسی توسین در جریان بود. او از نظر روحی احساس گشودگی بیشتری کرد. به‌جای این‌که به مشکل بپردازد، برروی احتمالات تمرکز کرد و توجه مدیرعامل را به چشم‌انداز بزرگتری جلب کرد. آیا به‌جای جست‌وجوی منابع وعده داده شده، می‌تواند روش جدید را برگزیند؟ آیا او می‌تواند تمایلات اصلی هر بازیگر را کشف کند؟ چرا آن‌ها به سرمایه‌گذاری اهمیت دادند؟ آیا آن‌ها به اندازه کافی متعهد بودند تا بیشتر درگیر شوند؟ آیا او (مدیرعامل) می‌تواند به جرات تقاضای تامین مالی کند که شرکت را نه‌تنها چندین ماه بلکه چندین سال به آینده ببرد؟ آیا او می‌تواند آن‌ها را به تعهد بیشتر دعوت کند؟ آیا او می‌تواند آن‌ها را به مسیر همکاری بالاتری راهنمایی کند؟

مدیرعامل شرکت، با شیفتگی گفت که می‌تواند امتحان کند. یک ماه بعد، او با رابرت تماس گرفت تا گزارش دهد که این استراتژی با اعمال اصلاحات بیشتر، موفقیت ایجاد کرده است. اعضای هیئت مدیره متعهدتر و خوش‌بین بودند.

خودتنظیمی راه را برای همکاری و تغییر باز می‌کند. درک واکنش‌های بیولوژیکی ما در موقعیت‌های پر از استرس راهی را برای دنبال کردن به ما می‌دهد. این‌که آن مسیر را طی کنیم یا مبارزه کنیم، انتخاب ماست و انتخابی که می‌کنیم اغلب تفاوت میان شکست و موفقیت است.