مجله کسب و کار هاروارد – ژانویه 2019:
تصور کنید شما جلسه ای را برای ارزیابی اینکه مدیران شرکت در مورد اهمیت و تصور این که تحول دیجیتال چه تاثیری بر روی کمپانی دارد برگزار کرده اید.
آیا کسی جرات می کند بگوید حرکت به سمت دیجیتالی شدن یک ضرورت استراتژیک نیست؟
حتی اگر پیش خودش چنین فکری را کرده باشد؟ جلسه با توافق بر سر اینکه تحول و حرکت به سمت دیجیتالی شدن یک ضرورت است پایان می پذیرد. اما پس از اتمام جلسه چه اتفاقی می افتد؟ زمانی که شخصی که متعهد به دیجیتالی کردن شرکت شده، از اعضای تیم می خواهد که تلاش و تخصص خود را بیشتر کنند چه اتفاقی می افتد؟ همان طوری که اغلب گفته می شود کسی نمی تواند درباره صرفه جویی کردن در منابع اندکی که دارد کاری انجام دهد و بازده بیشتری را انتظار داشته باشد.
تمام کسانی که در جلسه حضور داشتند با حرکت در این مسیر توافق کردند اما هنگامی که زمان تخصیص منابع برای شروع حرکت شد، توافق ظاهری اولیه تبدیل به مقاومت فعال و بحث برانگیز مدیران بخش های مختلف شد.
یک راهکار برای مقابله با چنین چالشی این است که ناهماهنگی ها را بیان و مشخص کنید. بجای آنکه بگذارید اختلاف نظرها در زیر پوست شرکت و مدیران ریشه کند، آنجایی را که همه با آن موافق هستند و آنجایی که کسی موافقتی با آن ندارد را روشن و شفاف کنید. ما به تجربه دریافته ایم که ابزار رای گیری می تواند در زمانی که این چالش را پیش رو دارید برایتان شفاف شدن موضوع و موضع افراد را به ارمغان بیاورد.
برای نمونه یکی از کارهایی را که ما با یک شرکت خصوصی انجام دادیم در نظر بگیرید. سخت نیست که متوجه شویم تکنولوژی هایی همچون بلاکچین و هوش مصنوعی چطور می تواند صنایع مختلف را از نو شکل دهد اما در مورد اینکه چه سرعتی برای تغییر لازم و چه مقیاسی برای این تغییرات مورد نیاز است، بحث های گوناگونی شکل خواهد گرفت.
ما رهبران تیم را گرد هم آوردیم تا تحلیل هایی را که از روند حرکت صنعت آماده کرده بودیم را بررسی کنند. پس از یک بحث طولانی ما از هر کدام از اعضای تیم خواستیم تا با استفاده از Pigeonhole Live ( یک کمپانی سنگاپوری که راه حل هایی را بر مبنای رای گیری از اعضای تیم های مختلف ارائه می دهد) که بر روی گوشی های هوشمندشان نصب می شد، بصورت ناشناس میزان افزایش سرمایه ای را که برای سال آینده مورد نیاز بخش های آنها بود را بیان کنند.( شرکت ما با عنوان Innosight از Pigeonhole Live استفاده می کند اما هیج رابطه با آن کمپانی ندارد) پس از رای گیری داده ها را به عنوان یک مفهوم کلیدی به همراه اعدادی که از رای گیری به دست آورده بودیم نمایش دادیم.
گزارش کوتاهی از رای گیری به ما نشان داد که میانگین 10 درصد میزانی بوده که تیم برای افزایش بودجه خود درخواست داده است. (با انحراف معیار چهار درصد) اما ما بیشتر علاقمند به اعداد و درخواست های متفاوب بودیم که از بازه ای بین 2 تا 20 درصد متغیر بود. ما از افرادی که کمترین و بیشترین درخواست را داده بودند خواستیم که نظر و ایده خود را برای اینکه چنین اعدادی را برای سرمایه گذاری سال آینده ابراز کرده اند تشریح کنند.
ما پیش از این به افراد نگفته بودیم که آنها را در معرض سوال و جوابگویی قرار می دهیم اما اینکه تصور کنیم افراد در شغل و حرفه های خود دیدگاه و نظرات شخصی دارند که آنها را بیان می کنند هم یک پیشبینی ساده است. ما در دیگر تحقیقاتی که انجام داده بودیم به جواب های سریع و قابل حدسی رسیده بودیم. نکته کلیدی اما این است که هدف از برگزاری این جلسه تصمیم گیری راجع به مسائل کلان نیست (هرچند که بعدها و در روال کار به آن نیز دست خواهیم یافت) بلکه هدف این است که ناهماهنگی ها و تفکرات مختلفی را که درون یک تیم وجود دارد آشکار کنیم. این چیزی است که پروفسور امی ادموندسون Amy Edmondson مدرس مدرسه کسب و کار دانشگاه هاروارد آن را امنیت روانی psychological safety می نامد. اینکه به اعضای یک تیم بفهمانیم گرفتن موضع ریسکی و یا داشتن نظرهای انتقادی و سازنده خطری برای اعضای تیم نخواهد داشت.
این بحث به آنها کمک کرد تا مفروضات هر کدام از رهبران تیم ها را درباره نظرشان نسبت به سرمایه گذاری کم یا زیاد در هر کدام از زمینه ها (مانند اینکه فناوری های جدید در نهایت بر مدل کسب و کار تاثیر می گذارند) را شناسایی کنند و مهمتر از آن اینکه چه کارهایی را تاکنون انجام نداده اند. (مانند سرعت و مقیاسی که در این فناوری ها باید سرمایه گذاری کنند و جلب تمایل شرکای شرکت برای همراهی در این مسیر) اگر تنها بر روی میانگین اعداد به دست آمده تمرکز می کردیم، اختلاف نظرهای موجود در تیم را نادیده گرفته بودیم و این توهم در ما ایجاد می شد که تیم در هماهنگی کامل به سر می برد و تفاوت نظری بین اعضا وجود ندارد.
بررسی مفروضات و نظریه های گوناگون این را برای ما روشن ساخت که پیش از نهایی کردن طرح سرمایه گذاری برای ساخت و بهبود خدمات شرکت، احتیاج به مطالعه دقیق تر آن داریم. همچنین اهمیت شناسایی مقوله نشانه های راهبردی strategic signposts (مواردی همچون پیشرفت های تکنولوژیک، تغییر رفتار مشتری ها و جنبش های رقیب) را برای ما روشن ساخت که برای هماهنگی و استفاده از آنها به چه میزان و مسیری از فعالیت های حرفه ای نیاز داریم. در نهایت تیم تصمیم به افزایش سرمایه گذاری قابل توجهی گرفت و این عدد حدود 75 درصد بیشتر از چیزی بود که در زمان رای گیری به آن رسیده بودیم. این افزایش بر مبنای اینکه تمام صداهای موجود در تیم شنیده شود و همچنین واکنش های شرکای شرکت نیز سنجیده شود شکل گرفت و نهایی شد.
ناهماهنگی های سطحی درون تیم بصورت جادویی و با یک بشکن زدن از بین نخواهند رفت. مهم این است که بفهمید چرا این ناهماهنگی ها شکل گرفته و وجود دارند و سپس بر سر از بین بردن آنها به توافق برسید.
اولین قدم برای اینکه افراد با همدیگر و در یک راستا قرار بگیرند این است که متوجه شوید هر کسی در کجای یک پروژه و تیم ایستاده است.
