چگونه با همکاری که از او متنفر هستیم، کار کنیم؟

مقاله ای از مجله و کسب و کار هاروارد.

کار کردن با کسی که از او متنفر هستید، می‌تواند باعث حواس‌پرتی و خستگی شود. مثلاً همکاری خودخواه یا همیشه معترض. یک همکار غیر قابل تحمل می‌تواند تاثیری منفی بر رفتار و عملکرد شما داشته باشد. به جای تمرکز روی کاری که باید با هم انجام دهید، ممکن است زمان و انرژی را در تلاش برای کنترل احساسات خود و مدیریت رفتار آن فرد، تلف کنید. خوشبختانه، با تاکتیک‌های صحیح، می‌توانید رابطه کاری سازنده‌ای با شخص غیر قابل تحمل داشته باشید.

اگر با کسی کار می‌کنید که او را دوست ندارید، تنها نیستید. همکار منفور، الگویی آشناست. رابرت ساوتن، استاد دانش مدیریت و مهندسی در دانشگاه استنفورد و نویسندۀ Good Boss، Bad Boss و The No Asshole Rule، اعتقاد دارد، این موضوع بخشی از طبیعت انسان است. او می‌گوید: “همیشه افراد دیگر وجود دارند – ممکن است از آشنایان، دوستان مسافر، همسایگان، یا همکاران شما باشند – که ما در خطر جدال با آن‌ها هستیم،”. دوری از افرادی که دوست‌شان نداریم، عموما روشی موفقیت‌آمیز است اما در محیط کار، این شیوه همیشه ممکن نیست. دنیل گولمن، مدیرعامل کنسرسیوم تحقیقات هوش هیجانی در سازمان‌های دانشگاه راتجرز و نویسندۀ The Brain and Emotional Intelligence: New Insights، اشاره می‌کند: “دوست داشته باشید یا نه، افرادی در آن‌جا حضور بعضی مردم وجود دارند.” دفعه بعدی که خواستید کسی را خفه کنید، پیشنهادات زیر را در نظر بگیرید.

واکنش خود را مدیریت کنید

واکنش شما به همکار وحشتناک‌تان، ممکن است به اندازه یک ناراحتی ساده تا خصومتی آشکار، متغیر باشد. گولمن می‌گوید، اولین قدم، مدیریت آن است. او پیشنهاد می‌کند که اگر فردی طاقت فرسا یا مزاحم وجود دارد، رفتار او را نادیده بگیرید و به واکنش خود فکر کنید. تمرکز بر رفتارتان، بیشتر سازنده است، زیرا می‌توانید آن را کنترل کنید. برای کنترل عوامل تحریک، گولمن پیشنهاد می‌کند که به صورت روزانه، روش آرامش‌بخش روزانه را تمرین کنید. این‌کار “قابلیت کنترل استرس را در شما تقویت می‌کند، که به معنی مزاحم نبودن فرد آزار دهنده است.”

تنفر را برای خودتان نگه دارید

هنگام کار کردن با وجود نارضایتی، وسوسۀ جدال با دیگر همکاران را نادیده بگیرید. کسی را کنار آب سردکن گیر نیندازید و بگویید، “چیزی در مورد جسیکا هست که من دوست ندارم، موافقی؟” ساوتن اشاره می‌کند که همۀ ما تمایل به جستجو برای تایید عقاید خود داریم، اما همچنین باید با آن مقابله کنیم. ساوتن اشاره می‌کند: “به دلیل این‌که احساسات بسیار مسری هستند، شما می‌توانید همه را غمگین کنید.” علاوه بر این، شکایت از کسی در اداره، می‌تواند بازتابی منفی روی شما داشته باشد. ممکن است به غیر حرفه‎ای بودن مشهور شوید، یا برچسب سخت‌گیر را دریافت کنید. اگر فکر می‌کنید که باید تخلیه احساسی شوید، شبکه پشتیبان را با احتیاط انتخاب کنید. در حالت ایده‌آل، افراد خارج از اداره را انتخاب کنید.

در نظر داشته باشید که شاید مشکل از طرف شما باشد و نه آن‌ها

وقتی واکنش‌های خود را مورد بررسی قرار دادید، به این فکر کنید که چه چیزی را درباره شخص دوست ندارید. مورد خاصی وجود دارد که صبر شما را لبریز می‌کند؟ مشکل فقط این است که او با شما متفاوت است؟ او شما را یاد پدر‌تان می‌اندازد؟ آرزوی داشتن شغل او را دارید؟ حسادت و دیگر احساسات منفی، می‌توانند باعث ارزیابی اشتباه و بد رفتاری با دیگران شوند. “وقتی عملکرد کسی از ما بهتر است، آن‌ها را تحقیر می‌کنیم،” ساوتن می‌گوید. تفاوت‌ها می‌توانند ما را عصبی کنند. او اشاره می‌کند: “فرد مورد علاقه ما در جهان، خودمان هستیم. هرچقدر تفاوت فردی با ما بیشتر باشد، تمایل ما به ابراز واکنش منفی نسبت به آن‌ها، افزایش می‌یابد.” بر رفتارها تمرکز کنید، نه بر صفاتی که شما را آزار می‌دهند؛ این‌کار به شما در جدا کردن کلیشه‌ها از دوست نداشتن حقیقی، کمک می‌کند. ساوتن می‌گوید: “با این فرضیه شروع کنید که شخص مورد نظر، کارهایی را انجام می‌دهد که شما نمی‌پسندید، اما آدم خوبی است.” با درک بهتر آنچه که شما را اذیت می‌کند، شاید بتوانید نقش خود را نیز، در آن مشاهده کنید. ساوتن اشاره می‌کند: “فرض اینکه شما بخشی از مشکل هستید، منطقی است.” با خودتان در مورد سهمتان از مشکل صادق باشید. دنبال الگوها بگردید. ساوتن هشدار می‌دهد: “اگر هرجایی که می‌روید، شخصی وجود دارد که از او متنفر هستید، نشانۀ بدی است.”

زمان بیشتری را با آن‌ها سپری کنید

ساوتن می‌گوید: “یکی از بهترین روش‌ها برای دوست داشتن کسی که دوستش ندارید، این است که بر روی پروژه‌ای نیازمند هماهنگی با هم کار کنید.” ممکن است این امر بر خلاف روال معمول به نظر برسد از آن‌جایی که احتمالا می‌خواهید، از اتاقی که فرد مورد نظر در آن حضور دارد، فریادکشان فرار کنید. اما با کار کردن در کنار هم، می‌توانید او را بهتر درک کرده و شاید به احساس همدلی برسید. گولمن می‌گوید: “ممکن است به جای ناراحتی، احساس دلسوزی داشته باشید.” شاید دریابید که رفتار او، بی علت نیست: استرس در خانه، فشار رئیس، یا شاید او بعد از تلاش، در انجام کاری که از خواسته‌اید شکست خورده است. همچنین صرف زمان بیشتر با دشمنتان، فرصت داشتن تجربیات مثبت بیشتر را در اختیار شما قرار می‌دهد. اما قبل از اعلام آمادگی برای رهبری ماموریت کاری بعدی، با فردی که دوست ندارید، به خاطر داشته باشید که یک استثناء وجود دارد. ساوتن می‌گوید: “اگر او شخصی است که مفهوم اخلاقی شما را نقض می‌کند، دور شدن، استراتژی بدی نیست.”

ارائه بازخورد را در نظر بگیرید

اگر هیچ یک از موارد بالا موثر نبود، شاید بهتر باشد به همکار خود، کمی بازخورد بدهید. شاید چیزی که شما را ناراحت می‌کند، موردی باشد که معمولا به عنوان فردی حرفه‌ای، بر سر راه او قرار می‌گیرد. ساوتن می‌گوید: “تصور نکنید که فرد مورد نظر، می‌داند چطور رفتار می‌کند.” البته که نباید از تمام کارهایی که برای آزار دادن شما انجام می‌دهد، به سختی انتقاد کنید. بر رفتاری تمرکز کنید که برای او قابل کنترل است و روش تاثیرگذاری این رفتارها، بر شما و کارتان را توصیف کنید. اگر این موضوع را با احتیاط به اشتراک بگذارید، ممکن است باعث شکل‌گیری خودشناسی بیشتر و افزایش تاثیرگذاری او شوید.

احتیاط کنید

گولمن می‌گوید که به اشتراک گذاشتن بازخورد “به هنر شما در برقراری ارتباط و جنبه پذیرش فرد مقابل، وابسته است.” اگر احساس می‌کنید که ممکن است انتقادپذیر باشد و می‌توانید با او گفتگویی متمدن و متمرکز بر مشکلات کار داشته باشید، پس ادامه دهید و به آرامی قدم بردارید. اما اگر احساس می‌کنید آن فرد کینه‌ای یا عصبانی می‌شود، یا مسئله را به درگیری شخصی تبدیل می‌کند، ریسک نکنید. گولمن می‌گوید: “میدان مین در به اشتراک‌گذاری بازخورد عاطفی، برداشت شخصی از آن و تشدید مشکل است.” شما نیز باید برای شنیدن بازخورد، آماده باشید. اگر او را دوست ندارید، به احتمال قوی، این احساس دو طرفه است.

اهمیت ندهید

اگر در موقعیت‌هایی که امکان ارائه بازخورد ندارید، گیر افتادید، ساوتن پیشنهاد می‌کند “هنر کناره‌گیری یا اهمیت ندادن را تمرین کنید.” با نادیده گرفتن رفتارهای آزاردهنده، تاثیر آن را بر خود خنثی می‌کنید. گولمن می‌گوید: “اگر او عامل رنج است اما شما رنج نمی‌کشید، پس مشکلی نیست.” این نوع بازسازی شناختی می‌تواند در شرایطی که کنترل خود را از دست می‌دهید، تاثیرگذار باشد.

اصولی که باید به خاطر داشته باشید

انجام دهید:

• ابتدا واکنش خود را نسبت به رفتار مدیریت کنید.
• تفکیک احساسات را تمرین کنید تا رفتار فرد مورد نظر، دیگر شما را آزار ندهد.
• زمانی را برای شناخت فرد و درک بهتر چیزهایی که به او انگیزه می‌دهند، صرف کنید.

انجام ندهید:

• تصور کنید که همه چیز به طرف مقابل مربوط می‌شود – احتمالا شما هم در آن نقش دارید.
• برای افرادی که ممکن است به طرزی ناعادلانه تحت تاثیر منفی شما قرار بگیرند، برای شکایت‌هایتان شما را قضاوت کنند، دلسوزی کنید.
• بازخورد خود را به اشتراک نگذارید، مگر اینکه بتوانید بر مشکلات کار تمرکز کرده و از درگیری شخصی اجتناب کنید.

مطالعه موردی یک: او را بشناسید

برونو وست، یک مدیر اجرایی ارشد در تکنولوژی، مسئول یک تیم ادغام، شامل اعضایی از هر دو کمپانی پیش از ادغام بود. او می‌گوید: “محیطی بسیار پر جنب و جوش با با ضرب‌الاجل‌های وحشتناک و روزهای کاری بی‌پایان بود.” هری، مدیر ارشد مالی یکی از کمپانی‌ها، با چالش‌های ویژه بود؛ او شیوه‌ای تهاجمی داشت، معمولا به شیوه‌ای تحقیر‌آمیز صحبت می‌کرد، و حتی اطلاعات حیاتی را از برونو و بقیه، دریغ می‌نمود. برونو از هری خسته شده بود اما سعی داشت او را قضاوت نکند. او توضیح داد: “من همیشه سوال می‌کنم – آیا واقعا آن شخص را دوست ندارم یا تجربه‌ها و پیش‌زمینه متفاوت آن‌هاست که باعث برداشت متفاوتی از مسائل می‌شود.” چه او را دوست داشت یا نه، برونو می‌دانست که برای موفقیت، به همکاری هری نیاز دارد. او تصمیم گرفت با همکاران هری در کمپانی قبلی، وقت بگذراند تا آنچه را هری ارائه می‎دهد، بهتر متوجه شود. آن‌ها مدت زیادی را، از تجربیات و سابقه طولانی‌اش در سازمان، صحبت کردند. سپس برونو، هری را به شام دعوت کرد و به او اجازه داد تا احساساتش را بیان کند. برونو گفت: “او نگرانی‌های زیادی را مطرح کرد و صحبت‌هایش بسیار مخرب بود.” سپس از هری درخواست کرد تا درباره برخی از پروژه‌هایی صحبت کند که قبلا درمورد آن‌ها از همکاران سابق خود، شنیده بود. “او با افتخار، کار گروهی، اواخر شب‌های پر از همکاری، موفقیت‌ها و دستاوردهای مشترک  را به اشتراک گذاشت.” در پایان شام، برونو احساس می‌کرد، درک بهتری از هری و جایی که از آن آمده است، دارد.

سپس برونو به آهستگی شروع به صحبت دربارۀ داستان‌های دیگر درمورد پروژه‌های گذشته، هنگام جلسات گروهی کرد و از هری خواست، توضیح دهد که به نظر او، آن‌ها می‌توانند چه چیزی از این تجربیات، یاد بگیرند. او گفت: “تکانه، دوست ما شد. او می‌خواست از دید اعضای کمپانی جدید، برای موفقیت‌های گذشته‌اش، شناخته شود. همه در کمپانی سابق، از ارزش بسیار او باخبر بودند اما او احساس می‌کرد باید دوباره خودش را ثابت کند.” وقتی بقیه نظر او را پرسیدند و تخصص او را تصدیق کردند، رفتار هری بسیار دوستانه‌تر شد. کار کردن با او، برای برونو نیز بسیار آسان‌تر شد. هری بالاخره کمپانی جدید را ترک کرد اما این دو نفر، با شرایط خوبی از یکدیگر جدا شدند.

مطالعه موردی دو: دید مثبت خود را حفظ کنید

وقتی الکس وانیر، یک افسر تدارکات در ارتش کانادا، از یک تور انجام وظیفه در قندهار بازگشت، مسئولیت کار برای میجور نیوتون، یک افسر تعمیرات در پتاواوا، در فاصله یک ساعت و نیم در شمال غربی اتاوا، به او واگذار شد. به نظر الکس، افسر مافوق او سرد بود و فورا او را نقد کرد. حتی بدتر، افسر معمولا کارهای زیادی را به الکس واگذار می‌کرد. او می‌گوید: “او کارهایی را که خودش باید انجام می‌داد و انجام آن‌ها برای من نامناسب بود، به من واگذار می‌کرد.” افسر، افراد زیردست را آموزش نمی‌داد و اغلب اوقات به نظر می‌رسید که او فقط به فکر خودش است. او از الکس درمورد مشکلات پخش، نظرات صادقانه‌اش را می‌پرسید و وقتی الکس، که تصور می‌کرد نظرش را به صورت محرمانه به اشتراک می‌گذارد، پاسخ می‌داد، افسر، پاسخش را به صورت مستقیم به فرمانده ارسال می‌کرد. او می‌گوید: “اصلا از کار کردن با او لذت نمی‌بردم. رفتار او، مظهر ’من از همه بهتر هستم‘ بود.”

الکس تلاش می‌کرد، کاری انجام ندهد که باعث نزدیکی زیاد او به افسر شود. از آنجایی که او، رئیسش بود، این امر همیشه امکان‌پذیر نبود. او می‌گوید: “من سرکار می‌رفتم و وظیفه‌ام را انجام می‌دادم.” او مشاهده کرد که افسر، با همه به همین روش برخورد می‌کرد. “من به او نگاه کردم و فکر کردم ’او نقص‌هایی دارد‘ اما از آن‌ها، برداشت شخصی نکردم.” او حتی به دوستان خارج از اداره که می‌توانست احساساتش را نزد آن‌ها بروز دهد، روی آورده بود. در یک بازه زمانی، الکس می‌خواست برای به اشتراک گذاشتن وضعیت، نزد رئیس ستاد برود، اما سپس، صرف نظر کرد. او گفت: “من احساس کردم، برکنار کردن او، وظیفه من نبود.” به علاوه، نمی‌خواست به عنوان یک معترض دیده شود و مطمئن نبود که به اشتراک گذاشتن نظرش، چیزی را تغییر دهد. از آن‌جایی که ماموریت‌ها در ارتش، معمولا کوتاه هستند، الکس تصمیم گرفت صبر کند.
بالاخره افسر به پست دیگری ارسال شد و الکس، وظیفۀ او را به مدت چهار ماه بر عهده گرفت.
او گفت که این تجربه‌ای موفقیت‌آمیز بود زیرا نظر مردم این بود که او کارش را خیلی بهتر انجام می‌دهد. در آخر، الکس می‌گوید که هیچ خصومتی با افسر ندارد. او باور دارد که این تجربه، او را خود‌آگاه‌تر کرد. “من اغلب اوقات از خود می‌پرسم، ‘آیا من هم با زیردستانم این رفتار را دارم؟” در نهایت، او احساس می‌کند به این دلیل، مدیر بهتری است.