چرا سبک رهبری آینده نگر شکست می خورد؟

مجله کسب و کار هاروارد – 2019
رهبری آینده نگر یک تغییر استراتژیک است، زیرا نه تنها مسیر استراتژیک شرکت را مشخص می‌کند، بلکه داستان «چرا این تغییر ارزش پیگیری دارد» را بیان می‌کند و الهام‌بخش کارمندان و مدیران برای پذیرفتن آن است. پس، تعجبی ندارد که «علم» و «عمل» تعریف مثبتی از این مقوله، به عنوان یکی از معرفه‌های ضروری در رهبری داشته باشند.

اما تحقیق ما نشان می‌دهد که اثر مثبت رهبری آینده نگر، در لایه میانی مدیران سازمان از بین می‌رود؛ یعنی جایی که مدیران آن هم جهت‌ با دیدگاه مدیران رده بالاتر (مدیران ارشد) حرکت نمی‌کنند.

این موضوع ممکن است تلاش‌ها در جهت تغییر استراتژیک سازمان را کند یا حتی متوقف سازد.

وقتی از رهبران آینده نگر صبحت می‌کنیم، اولین مطلبی که به ذهن ما می‌رسد، مدیران ارشد اجرایی یا “CEO” ها هستند و اسم اشخاص معروفی مانند «استیو جابز»، «والت دیزنی» و «اُپرا وینفری» به ذهن ما خطور می‌کنند. اما، لزوم رهبری آینده نگر فقط برای مدیران ارشد حائز اهمیت نیست، بلکه برای مدیران میانی و مدیران رده پا‌یین‌تر نیز مهم است؛ چرا که آن‌ها نقش کلیدی در اجرای تغییرات استراتژیک سازمان دارند. تاثیر آن‌ها در تشویق تیم‌هایشان و ایجاد هماهنگی استراتژیک میان افراد (درک مشترک و تعهد به استراتژی شرکت)، عامل اصلی اجرای موفقیت‌آمیز تغییر استراتژی سازمان است.

به همین دلیل بدنه رهبری شرکت، رهبری آینده نگر را به عنوان یکی از معرفه‌های کلیدی مدیران تشخیص می‌دهد. برای مثال، پروژه داده محور «اکسیژن» گوگل، رهبری آینده نگر را به عنوان یکی از هشت ویژگی درخشان برای مدیران میانی عنوان می‌کند.

اما رهبری آینده نگر ریسک بالایی دارد و همیشه یک سوال اساسی در این مورد مطرح می‌شود:

«آیا مدیران میانی یا پایین‌تر همیشه در مسیر استراتژی‌های شرکت گام برمی‌دارند. اگر نه، چه اتفاقی رخ خواهد داد؟»

ما رهبری آینده نگر و هم‌راستایی استراتژیک را در دو شرکت تامین‌کننده خدمات در اروپای غربی مطالعه کردیم (یکی فعال در صنعت انرژی و دیگری در صنعت حمل‌ونقل). هر دو شرکت در فرآیند تغییر استراتژی سازمانی بودند و هم‌راستاسازی استراتژیک کل سازمان، اولویت اصلی آن‌ها بود. ما 136 مدیر و تیم‌های آن‌ها را زیر نظر گرفتیم تا رهبری آینده نگر (که توسط اعضا رتبه‌بندی شده بودند)، هم‌راستایی استراتژیک در تیم‌ها (با محاسبه میزان هماهنگی نتایج به دست آمده از امتیازدهی به اولویت‌های استراتژیک توسط کارمندان) و هم‌راستاسازی مدیران ارشد (با محاسبه میزان هماهنگی نتایج به دست آمده از امتیازدهی به اولویت‌های برنامه‌های استراتژیک توسط باقی مدیران و مدیران ارشد) را ارزیابی کنیم. ما همچنین با چند نفر از مدیران و کارمندان آن‌ها مصاحبه کردیم تا از ارتباطاتی که در این تحقیق ثبت شدند، درک عمیق‌تری داشته باشیم.

یافته‌های ما بدون شک درستی این موضوع را اثبات می‌کند که رهبری آینده نگر ، یک تیغ دو لبه است. وقتی که مدیران میانی هم‌جهت با چشم‌اندازهای مدیران ارشد حرکت می‌کردند، همه چیز همان گونه‌ پیش می‌رفت که در دید کلی رهبری آینده نگر  ترسیم شده بود: «هر چه این مدیران بیشتر در رهبری آینده نگر شرکت کردند (با به اشتراک‌گذاری چشم‌انداز خود از آینده و بیان موقعیت تیم خود در پنج سال آینده) درک مشترک از استراتژی شرکت در تیم آن‌ها بهتر و تیم هم بیشتر به اجرای این استراتژی‌ها متعهد شد.

اما، آن روی دیگر رهبری آینده نگر ، خود را به مدیرانی که با استراتژی‌های شرکت همراه نبودند، نشان داد. هر چه این مدیران حواس‌پرت بیشتر تلاش کردند، هم‌راستایی استراتژیک و تعهد کمتری در بین تیم‌های آن‌ها دیده شد.

نتایح مصاحبه‌های ما این نتایج را نیز روشن‌تر کرد: کارمندانی که مدیران آن‌ها استراتژی شرکت را اشتباه فهمیدند، اعلام کردند که این مدیرها باعث سردرگمی و شک بیشتر در مورد استراتژی‌های شرکت شدند. این مورد باعث منحرف شدن تیم‌ها از مسیر اصلی استراتژی شرکت شده بود. یکی از این کارمندان در مصاحبه گفت: «من با مدیرم زیاد در مورد استراتژی‌های شرکت صحبت می‌کردم ولی هیچ وقت به وضوح متوجه این استراتژی‌ها نشدم. بنابراین ترجیح دادم که کارهای روزانه‌ام را انجام بدهم و استراتژی‌ شرکت را به حال خود رها کنم»

جایی که مدیران ‌هم‌راستا با استراتژی‌های شرکت حرکت می‌کردند، رهبری آینده نگر به یک موضوع مثبت و کارگشا تبدیل می‌شد اما جایی که مدیران این استراتژ‌ی‌ها را به درستی متوجه نمی‌شدند و نظر آن‌ها با نظر شرکت تفاوت داشت، رهبری آینده نگر باعث سردرگمی می‌شد و یک نکته منفی بود.

اهمیت این یافته‌ها در این حقیقت نهفته است که مدیران در برابر فعالیت‌های مشترک در بسیاری از شرکت‌ها احتیاط می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها در توسعه و گسترش رهبری خود سرمایه‌گذاری‌های سنگین انجام می‌‌دهند. در اغلب موارد، رهبری آینده نگر یک عنصر حیاتی و کلیدی در چنین فعالیت‌هایی شناخته می‌شود.

در همین حال، شرکت‌ها برای هم‌راستاسازی مدیران خود سرمایه‌گذاری هنگفتی نمی‌کنند. در عوض،  مدیران وظیفه دارند بر پایه دانش خود، سازمان را حول استراتژی‌ اصلی به جلو هدایت کنند، اما تنها به این دلیل که شاید آن‌ها، به خوبی با استراتژی‌ جدید شرکت آشنا هستند و هم‌سو با آن‌ حرکت می‌کنند.

اما، تحقیق در مورد نحوه پیاده‌سازی استراتژی‌ نشان داد که دلایل مختلفی برای هم‌سو نبودن مدیران با استراتژی شرکت وجود دارد (به عنوان مثال، آن‌ها بیش از حد به فکر منافع شخصی خود هستند و درک درستی از آینده ندارند).
برای همین نباید هم‌راستا بودن استراتژی مدیران را یک پیش فرض بدانیم !

حالا چگونه می‌توانید از هم‌راستا بودن مدیران با استراتژی شرکتی خود یقین پیدا کنید؟

تجربه ما در کار با شرکت‌های درگیر در این فرآیند، این نکته را پیشنهاد می‌کند که قبل از اجرای استراتژی‌های جدید، هم‌راستاسازی را از مدیران میانی شروع کنید. این کار نباید ارتباط یک مرحله‌ای باشد، بلکه برای این کار یک مکالمه و ارتباط دائمی نیاز است. افراد فقط موقعی کامل به استراتژی‌های جدید توجه می‌کنند که مرتباً به آن‌ها یادآوری شده و آن را قبول کنند. چنین کاری باعث می‌شود که شرکت از توسعه و گسترش رهبری آینده نگر  مدیران خود سود برده و مشکلی پیش نیاید.